上周本报率先披露《中国拉链首个五年发展规划草案》，该报道引起了福建拉链业界人士的热烈讨论：草案为拉链行业的发展指明了怎样的方向？福建拉链又将如何根据草案的指导性思想，去规划未来发展之路？草案的落地实施的关键点是什么？
本期《产经会客厅》邀请了三位福建拉链业界人士进行了探讨，听一听福建拉链的发展之声。

　　本期嘉宾

　　福建拉链同业商会会长、晋江群兴拉链有限公司董事长 许书户

　　福建拉链同业商会秘书处主任 周仪扬

　　晋江福兴拉链有限公司总经理 王金德

　　用高端产品提升利润

　　晋江经济报：规划草案首次对拉链行业利润率进行了评估，并提出了“8%-10%净利润率”的目标，您对此怎么看待？

　　许书户：从全国的角度来看，这个目标还是挺合理的。以福建拉链行业作为分析，值得引起我们注意的是，如果是品牌企业，整体利润率会高一些。因此，实施品牌战略是我们一直提倡企业去走的路。

 

　　就群兴自身而言，我们每年都引进一些新设备，进行技改，以此来提高产品品质。同时，去年公司还取得了“福建省著名商标”的称号。这些都是群兴为进一步打响品牌知名度、争取到更多品牌客户而做的努力。

　　而事实显示，我们国内品牌客户的订单整体利润率比出口订单的利润率要高。

　　周仪扬：创新是这两年来福建拉链行业一直在提的。真正能将这两个字落地的企业，就能感受到利好。这其中，利润率就是一个创新利好体现的指标。

　　现在创新和创意已经成为拉链行业新的增长点，开发功能性和装饰性的高端拉链产品已经成为一个趋势，企业要紧跟发展趋势。有卖点的创新产品就是利润源。而企业要拿出新产品，提高产品的附加值，可以从几个方面着手：引进新机台设备，改进生产工艺，聘请行业技术专家进行指导，与高校联合研发等。

　　王金德：我赞同上述人士提的“高端产品就是利润源”的说法。作为品牌企业，我们这两年一直致力于走高端特色产品的路。比如，去年刚面市的专利产品———新型耐磨拉链，工艺技术具有排他性，获得了市场品牌客户企业的一致认可。在合作的过程中，我们就获得了更多主动权。

　　未来两三年内，福兴计划将高端产品份额提高到60%左右，并逐步放弃低端产品。

　　让客户监督标准落地

　　晋江经济报：新标准筹备了许久，也将于今年陆续出台，对于标准的落地实施，您有何建议？

　　许书户：很多人都认为，这两年来，标准的滞后拖了拉链行业的发展后腿。这句话有一定道理，但我认为企业不自律也是阻碍发展的一个重要原因。

　　标准只能为行业规范发展做出引导，至于是否会去深入学习标准，践行标准，这都基于企业的自觉性。甚至，有实力的企业还可以自行建立一套自己标准，这套标准高于行业国标，这样才能激励自己持续向前发展。

　　周仪扬：国标的修制订对行业发展的积极作用不言而喻，但如何落地实施才是个最重要的环节。这不仅要靠企业的自觉性，更要靠各地拉链行业协会去宣传和引导。

　　福建拉链同业商会制定了一系列助推标准落地的计划：标准出台后，第一时间印制发放给会员企业；不定期召集会员企业负责人学习标准细则；企业之间互相监督，共同推动。

　　另外，各地拉链行业都具有各自的发展特色，如果时机成熟，我们也将考虑借鉴义乌同行的做法，探讨建立行业地方标准的可行性。

　　王金德：标准的目的在于统一和规范，因此监督企业是否遵循标准是很重要的。我建议，标准出台后不仅要在拉链行业中宣传，更要在服装、箱包、帐篷等主要拉链客户行业中进行宣传和推广，让客户知道：原来拉链行业有个统一标准。如果客户有意识地去选择标准产品，就能避免部分企业逃避标准的侥幸心理。

　　我相信，客户的监督将会具有很大的作用，更能加快拉链行业的规范进程。

　　整合同质化企业

　　晋江经济报：产业链分工和资本整合是不是行业未来的发展方向之一？

　　许书户：行业同质化严重的问题已经困扰了我们很多年。如何避免同质化，将行业资源最大化是福建拉链一直在探索的课题。目前，福建拉链中已经出现了拉链机械、拉头等专业企业，这种产业链分工的格局慢慢显现了出来。

　　但在成品拉链，特别是在低端产品领域，同质化仍然很严重。如何整合这些企业，我们还没摸索到好的方法。现在温州同行正尝试着将这些同质化成品拉链企业进行整合，将多家企业合并成一家。这种模式我们正在观望和学习。

　　周仪扬：行业资源整合是必然的。不管整合的时间需要多长，采取什么方式，未来行业中的企业数量一定会越来越少。因为，只有通过产业链专业化分工和资本整合，才能提高生产效率，减少不规范的竞争，做大整个产业规模。

　　有条件的地区和企业可以考虑先尝试大企业整合配套小企业。现在行业处于快速发展期，大企业需要进行产能扩张，但又面临选址、建设等问题，还不如转而考虑收编配套进行加工合作的小企业。这种做法还将为小企业带来规范、做强做大的希望。

　　王金德：我认为，大小企业联合，进行资源整合的模式很好。虽然现实中，由于各企业老总的经营理念未必相同，实施起来可能会比较困难，但这是个值得努力的方向，企业可以通过逐步加深彼此合作来实现最终的整合。

　　现在多数大小企业的合作仅是单工序的加工。如果合作长久了，彼此熟悉了，可以考虑进一步进行流水线合作。再经过一段时间，发现彼此经营理念相似了，就可以谈合资、收购、入股等深入合作了，将利益捆绑在一起，共同发展。

　　但站在品牌企业的角度，我特别建议一点，大企业在收购时，一定要选择有知名度的、有专攻领域的企业，这样以后也可以往副牌方面去发展，对被收购企业也有利。